Ao longo da minha formação como estrategista, tive a oportunidade de avaliar, na prática, conceitos, tanto nacionais quanto internacionais, de grandes autores de diferentes áreas de conhecimento. Afinal, sempre acreditei em ser a estratégia uma ciência multidisciplinar e que este conceito lhe garantia também a interdisciplinaridade.

Por isso mesmo, em minha opinião, as avaliações pós-consultorias sempre se revelaram tão interessantes quanto à ocorrência das próprias fases da consultoria.

Como a consultoria é sempre dinâmica e um importante trabalho de reconstrução, acredito que a atuação do consultor deve ser realizada em vários mercados, trazendo-lhe esses conceitos multidisciplinares que, acabam, por si só, realimentando de fatos, dados e conjunturas importantes.

Com a área laboratorial não tem sido diferente. Quando começamos, em meados de 2005, vislumbramos uma série de dificuldades dos empreendedores e empresas que precisavam mais do que consultores especialistas. Precisavam, principalmente, de difusão de conhecimento empresarial específico que atendesse as nuances da área laboratorial para saber como conduzir estratégias sobre os seus próprios negócios.

Em artigos, palestras e nas 214 consultorias realizadas desde então, temos descoberto pequenos talentos, que chamo de laboratórios notáveis, que, com conhecimento em gestão ocorrendo de forma absolutamente gradual, foram se desenvolvendo até a chegar a sua plena fase de independência da consultoria e consequentemente do consultor, o que os tornou ainda mais notáveis.

Descobriram, ao longo dos tempos que a estratégia é mais do que os insones momentos de preocupação com os conceitos e com o raciocínio analítico. É mais do que os números. E que os contextos interferem tão diretamente em cada caso que não vale a pena ficar preso a ideias e ideais, puros e simples. Mas que cada um destes, pode, e deve, ser fundamentado na intercambialidade de cada um dos contextos.

Por si, cada empreendedor da área laboratorial, mesmo que não tenha recebido consultoria direta comigo ou com outro, desenvolveu boa parte de seu trabalho como gestor ouvindo, lendo, buscando informações, muitos, mesmo sem serem nossos clientes de consultoria, ligaram, mandam suas perguntas e tiram as suas dúvidas, demonstrando outra imprescindível atitude do empreendedor modernos: o interesse.

Atribuo a este componente uma importância crucial para que cada um possa fazer o que ANSOFF¹ descreve como a administração estratégica plena ou aquela que consta três imprescindíveis ingredientes:

1) Formulação da estratégia empresarial analítica ou a capacidade de analisar constantemente cada contexto para a inferência das prováveis necessidades de mudanças.

2) Estruturação das potencialidades da gestão ou a capacidade de reagir, a partir de análises constantes , criando os caminhos para o alcance dos objetivos.

3) Gestão das mudanças descontínuas ou a capacidade de promover ações dinâmicas na gestão que torne a reação focada nos resultados de curto, médio e longo prazo.

Com esta condição, muitos empreendedores descobrem que o planejamento estratégico é muito mais um exercício de plenitude analítico e um mapa por onde pode ser que a empresa possa ser conduzida, do que necessariamente uma carta magna de intenções e realidades imutáveis.

Descobrem que a forma de conduzir o planejamento estratégico é de tão importância que seus contextos devem ser sempre trabalhados, ao longo de sua construção, fazendo com que o empreendedor não precise despender um exagero de tempo, recursos e ideias para a sua elaboração.

A conciliação dos três fatores de ANSOFF possibilita a formação de um Sistema de Informações Estratégicas (SIE) que amplia o horizonte de pensamento do gestor quando falamos de soluções de problemas estratégicos, independente de seu porte ou complexidade.

Da mesma forma que esta conciliação também permite uma reconfiguração estratégica de forma consciente de que o passado é importante sim, como história, mas que o futuro depende de novas ideias em um mundo mais complexo com mudanças mais frequentes e rápidas.

Soltar-se do passado depende de coragem e desprendimento. Requer nova forma de pensar a estratégia da empresa e precisa de conhecimento dos contextos.

Por isso, hoje, temos um mercado laboratorial efetivamente dividido em três tipos de empresas: As que apreenderam conhecimento e estão em franca fase de evolução de seus contextos estratégicos; as que estão acordando agora para esta nova realidade e aquelas que ainda marcham sobre o barro mole, buscando uma solução plena que atenda, sobretudo a seus egos.

As primeiras, buscaram profissionalizar seus sistemas de gestão sem perder as modulações qualitativas de suas áreas técnicas. Não destruíram seus passados, mas souberam adaptar seu presente para um futuro melhor. Souberam, sobretudo, reformular a competitividade de tal maneira que influenciam o seu setor em sua cidade e, em alguns casos, suas regiões.

Pense nisso, e se precisar de ajuda, conte comigo!